商业计划书的编写要点

发布者:创新创业实践教育中心发布时间:2021-03-01浏览次数:10

(一)凝聚精华——执行概要

摘要是整个商业计划书的信息浓缩,是风险投资者阅读商业计划书时最先看到的部分,是创业思想与创业方案的核心所在,决定了投资者是否愿意进一步阅读你的商业计划书。摘要一定要开门见山、逻辑清晰,让投资者相信他的投入是正确且有回报的。

在摘要部分,应简明扼要地介绍企业的业务定位与市场前景、产品技术特色、资源优势、盈利模式、业绩规划等事关发展前景的问题。要让阅读者能清楚了解企业的发展空间和实现的可能性。

此外,对于研发型的初创企业来说,还应着重分析企业的研发能力,较强的研发能力能够让投资者相信企业具有持续的发展能力和变革能力,也能使投资者更易于做出长期投资的决定。

(二)找准抓手市场机会与顾客价值主张

 1.市场分析

商业计划书如何吸引投资者?广阔的市场前景、竞争优势或难以复制的商业模式,以及详尽的营销计划都是打动投资者的关键因素。所以,商业计划书必须对企业的目标市场定位、市场容量、估计的市场额和销售额、市场发展的走势进行清晰的描述,分析现有的和将来的竞争对手及战胜对手的方法。

1)行业背景分析。对行业的背景进行分析可运用宏观环境分析法。不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内容会有所差异,但一般都应对政治、经济、技术和社会这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

通过宏观环境分析,能够了解企业所在行业的市场发展程度及市场未来的发展趋势,明确是否存在行业壁垒,有助于企业明确自己的市场定位及未来的发展方向。

2)企业竞争环境分析。对企业竞争环境的分析也必不可少。由迈克尔·波特在20世纪80年代提出的五种力量模型可以有效地分析企业的竞争环境。它将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,据此可以分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的几种主要来源,即同一行业的企业间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商和购买者的讨价还价能力。

通过分析直接竞争对手和间接竞争对手的经营情况,尽可能发现经营中存在的问题,从而使自己的项目对准某一个尚未被满足的市场需求,形成企业自身独特的、不可模仿的、不可替代的核心竞争力。

 2.业务界定

一个创业企业的业务界定,就是明确该企业运营中的核心活动,即直接回答“我们是做什么的”。业务界定能够对外揭示企业本质,以便人们尽快准确地理解企业的实质,尤其是企业的创新之处。业务界定还可以对内促成战略共识,向内部核心人员揭示本企业的关键成功因素,由此揭示核心能力建设的方向以及核心优势是否能为企业带来长远的价值。

业务界定由基础业务界定及业务组合设计两大部分组成。

1)基础业务界定。础业务界定共有三项基本任务:一是明确交易属性。明确交易属性就是明确企业为谁创造何种性质、何种形态的顾客价值,即我们以何种方式向谁提供何种性质的产品或服务。我们在这里所说的产品或服务指的是企业的主要资产、主要流程所创造并交付的产品或服务。二是明确顾客核心利益。明确顾客核心利益就是明确目标顾客通过消费本企业产品或服务所获得的满足是什么。目标顾客通过消费本企业产品或服务可以获得多种利益,这里所说的核心利益是指其获得的所有满足中最大的那个。三是归纳经营本质。归纳经营本质就是明确本企业经营的实质到底是什么。企业的基础业务界定应具体、清晰,能够对愿景规划提供有力支持,能够对本企业的商业模式构建、改进或创新提供支持。在进行基础业务界定的过程中,要从内到外地梳理本企业的基础业态,借助十种基本业态体系(创投业务、证券交易业务、货币借贷业务、制造业务、商品批零业务、许可,租赁业务、设计发明业务、知识产权代理业务/P代理业务、内容经营业务、生产/消费服务业务、平台经营业务)来完成对本企业基础业务的本质归纳。

2)业务组合设计。业务组合设计的目的在于确定企业在基础业务的基础上还要开展哪些其他类型的业务。业务推广主要有两种基本情况:一种技术应用于多个终端的情况及制造+服务平台(O2O模式)。业务组合设计可以为盈利点的设计、业绩规划及企业制订系统的资源开发计划提供支持。

业务组合设计主要有以下基本原则:

圆心拓展原则:业务组合设计应以顾客价值创造为主体或中枢、以基础业务为圆心发展其他业务。只有充分利用核心能力并形成竞争优势,具有市场引力的业务才能被增设,否则应被放弃。

O2O原则:O2O原则是圆心拓展原则的特例。无论基础业务是在线上还是线下,都会存在相对应的线下或线上关联业务。这种O2O原则下最典型的业务组合就是线下产品运营业务+线上增值服务业务。

业务组合的编制主要有以下几点注意事项:第一,基础业务定位表述要简洁、易懂。采用特殊定语和十一种基础业态中的一种,充分、准确地展示业务的独特或创新之处。第二,通过模块化的产出归纳,揭示业务组合,不需要阐述从事这些活动的方法。第三要揭示业务组合的可行性,特别是核心能力(业务)的独特性、可行性,要有资源支撑方案。外包部分要归纳主要合作方以及合作形式。

 3.市场界定

市场界定即分析、界定本企业的目标市场以及建立在这个目标市场上的发展愿景。确定目标市场的过程中需要厘清其内涵并理顺其中的逻辑关系。首先,要确定本企业的市场在哪里。其次,要明确市场受什么因素影响。最后,要决定企业需要什么样的市场创新,市场创新的机会在哪里,创业者应如何把握,甚至如何主动推出市场创新。

市场界定一般需要围绕目标顾客逐个分析并阐述以下问题:

1)需要:根据马斯洛需求层次理论,人的需求从低到高可分为五个层次,分别是:生理需求、安全需求、社交需求尊重需求和自我实现需求。首先要确定顾客在各个层面上的需求。

2)动机:动机是激发和维持有机体的行动,并使行动导向某一目标的心理倾向或内驱力。动机产生于需要,当人的某种需要没有得到满足时,它会推动人去寻找能满足需要的对象,从而产生活动的动力。

3)工作:由动机引发的顾客待办任务,这些任务可能是既有的,也可能是从未有过的,如果是后者,就意味着企业要进行一次从无到有的工作。

4)欲望:针对一项顾客工作,企业需要通过应用创新激发一种于新工具的欲望,这种工具能够使顾客的某项工作更优化

5)需求:即支付得起的欲望(产品服务)。

市场界定的重要性在于向投资者证明创业计划是有市场基础的,能够向核心团队以及利益相关者揭示立足于目标市场能够获得发展的基础是什么,以及发展空间有多大。

市场界定主要包括市场源养定和市场潜力测评两部分

1)市场源定的任务是在锁定目标顾客的基础上,明确其需求的基础或者说源泉。具体讲,就是界定工作内容,揭示其中的痛点并提出顾客价值主张,目标顾客就是企业着力要为之服务的机构成个人。顾客痛点指的是目标顾客无法获得的满足(结果),痛点是需求的本源,也决定了创业机会的大小,因此它也是市场潜力测评的基本依据,更重要的是,对顾客痛点的定,将直接为顾客题解决方案的设计提供依据和方向指引,要从社会、经济、术的发展趋势中探索可能具有市场价值的潜在需求,最大度地避免从“我有能,因此我们能做业务”这个逻回去界定市场源在搜索痛点时,要尽可能应用覆性思维开发那些已经存在但尚未被企业认识或利用的市场痛点

2)市场潜力测评的任务在于明确市场的体量有多大,换句话说就是企业未来的发展空间有多大,市场潜力测评支持定位并为创新的合法性提供证明,测评的结果可应用于业规划中的销售收入计算等,要有定量化的测评结构,杜绝使用诸如“潜力巨大”“机会可观”等模糊不清 略的形容词,测评结果还应该可以供相关人士进行再核算。

市场潜力的测评必须要符合逻辑,某一产品(服务)的市场潜力是指在一定时间(如一年)内顾客对这个产品或服务的总需求量,基本公式为:

 总需求量=目标顾客的总体数量×单位顾客在一定时间内的需求量

上式中,单位顾客在一定时间内的需求量要对标准顾客的消费行为进行分析,也就是以顾客工作分析为基础,推测其在单位时间内的需求量。

基本公式中的数据来源要有科学依据,对于无法确定的测算依据,可以用相关数据做推测,但由此产生的测评结果要乘以某个系数来打折,以避免对市场机会的高估。

(三)让市场相信我们——营销方案及其实施

企业营销计划是指在对企业市场营销环境进行调研分析的基础上,制定企业及各业务单位的营销目标,以及对实现这一目标所应采取的策略、措施和步骤的明确规定和详细说明。它是一个以销售为目的的计划,是在进行市场销售和服务之前,为了达到预期的销售目标而对各种销售促进活动进行的整体性策划。主要包括产品策略包括产品的定位与细分;价格策略;渠道策略,包括渠道选择、渠道拓展顺序、渠道规划、渠道占比、渠道销售量预测分析、上市时间计划等。

1.产品策略

产品策略是市场营销的核心,是价格策略和渠道策略的基础。从社会经济发展看,产品的交换是社会分工的必要前提,企业生产与社会需要的统一是通过产品来实现的,企业与市场的关系也主要是通过产品或服务来联系的。就企业内部而言,产品是企业生产活动的中心。因此,产品策略是企业市场营销活动的支柱和基石。

企业在制定经营战略时,首先要明确企业能提供什么样的产品和服务以满足消费者的要求,也就是要解决产品策略问题。从一定意义上讲,企业成功与发展的关键在于产品满足消费者需求的程度以及产品策略正确与否。

2.价格策略

价格策略是给所有买者规定一个价格,是一个比较近代的观念。它形成的动因是19世纪末零售业的大规模发展。历史上,在多数情况下,价格是买者做出选择的主要决定因素,在最近的十年里,在买者选择行为中非价格因素已经相对地变得更重要了,但是,价格仍是决定公司市场份额和盈利率的最重要因素之一。在营销组合中,价格是唯一能产生收入的因素,其他因素表现为成本。

企业定价方法主要包括成本导向、竞争导向和顾客导向三种类型。企业应根据不同经营和价格策略、不同市场环境和经济发展状况等选择不同的定价方法。

3.渠道策略

营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分,它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段,企业的营销渠道不断发生新的变革,旧的渠道模式已不能适应形势的变化。

营销策略包括渠道的拓展方向、分销网络的建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求等。企业营销渠道的选择将直接影响其他营销决策,如产品的定价。它同产品策略、价格策略一样,也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。

(四)利益相关者信息我们——商业模式与业绩规划

商业模式是以投资人和战略合作者为核心的利益相关者理解、认同创业项目的最关键的计划信息。为突出核心,商业计划书中一般会对商业模式的基本构成进行阐述,主要包括顾客问题解决方案、内部流程以及盈利模式设计。

1.创造用户场景顾客问题解决方案

顾客问题解决方案就是企业准备如何帮助目标客户更好地,甚至是创新性地完成某项工作的场景设计方案。

顾客问题解决方案的设计与规划由两大部分组成:产品方案规划及服务方案规划。

1)产品方案规划。产品方案规划有三项基本任务。一是产品功能规划。功能是面向顾客的,也就是顾客从产品使用中获得的帮助。二是产品使用方法设计。设计规划顾客在什么场合如何使用产品,描述顾客的工作流程或工作场景。三是互补要素规划。设计规划顾客在使用产品时需要使用的其他产品,这些产品是顾客在完成其他工作时也需要的工具或辅助材料。

产品方案规划要从顾客痛点出发,以体验创造为终点,为盈利模式设计提供基础。产品方案规划有两种重要的方法。一是用户驱动的创新(Outcome-Driven- Innovation,ODI)ODI一种面向有效创新的系统化理论,这个理论的核心假设是,用户之所以购买企业的产品或服务,是出于改进其自身某项工作的愿望,ODI将企业的价值创新活动与用户的结果评估联系起来。二是顾客价值曲线分析法创新型价值要求创造新的顾客利益,我们应从以下四个方面考虑:哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下,哪些元素曾被认为是理所当然但实际上应该被剔除,哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上,哪些元素是企业从未有过但是需要创造的。

2)服务方案规划。服务方案规划主要包括服务内容规划及互补服务要素规划。服务内容规划包括针对顾客的售前、售后服务和针对合作者的信息。知识等方面的支持服务。互补服务要素规划是指与企业提供的服务形成配套关系的服务,它们将与企业服务共同影响顾客并使其形成独特体验,为盈利点创新提供条件。

服务方案规划是解决顾客痛点。创造顾客价值的基本手段,为形成顾客体验、创造顾客黏性并支持持续溢价提供基础,服务内容越来越超越产品本身而成为最重要的盈利来源。

无论是产品方案规划还是服务方案规划,都一定要抓住其功能,也就是产品和服务对顾客工作的改进、创新所具有的影响,避免只谈技术不谈价值。要从顾客视角而不是企业视角设计与揭示顾客解决方案。正是在这个意义上,我们经常将顾客问题解决方案说成顾客场景方案。

2.核心流程设计

核心流程设计有两项基本任务:投入-产出界定及价值链设计。投入-产出界定就是明确企业的经营从什么样的投入品(有形或无形)开始,到向外部提供哪些产品和服务为止。价值链设计就是确定企业内部主要的经营活动的主要内容、方式以及这些活动彼此之间的关联性。

核心流程设计要与关键资源的定位相匹配,围绕关键资源的应用模式设计核心流程,争取产出质量与产出效率产能规模)双兼顾。要抓住最关键的环节进行流程设计,其他与场景有关的活动可以视外部合作资源的情况选择外包。要充分借助互联网获取企业运营所需的资源,据此简化核心流程,创造新的竞争优势(有时也称后发优势)。

3.关键资源界定与运维模式设计

关键资源界定就是明确本企业在完成顾客问题解决方案时,要提供的具有独特性的顾客工作场景所依赖的最重要的资源。运维模式设计就是明确关键资源的使用(运用)与维护方式,这个方式与关键资源的形态与性质有关。

关键资源界定与运维模式设计要能够维持企业运营中的产能规模和成本控制,以及市场竞争中的独特性。关键资源一定要清晰、具体,要具有某种技术优势,最好是有某种唯一性。同时,需要对核心资源进行加工转化,以便在保持其稀缺性的前提下,提升其适用效率并释放产能。

4.盈利模式设计

1)盈利点设计。盈利点就是企业未来选择作为销售物的产品或服务,是企业选择同买方交易的交易物。盈利点可以是企业生产的产品或提供的服务,也可以是其他对某个购买群体来说更有价值的物件。盈利点有两个基本性质:首先,盈利点是企业拥有的“东西”,包括但不限于企业制造的产品或者提供的服务;其次,它对于某个买方群体来说一定具有最大的价值。

2)利润保护项目设计。利润保护项目设计就是确定企业提供哪些低价甚至免费的“东西”(实物或服务)给目标顾客,以换取他们的好感甚至是依赖,据此为盈利点的溢价销售提供支持。

盈利模式的设计必须最大限度地利用顾客问题解决方案创造出的顾客工作场景的优势,不能简单地依赖产品。盈利点的设计应最大限度地坚持创新,最高境界是同未来的竞争者“反其道而行之”,也就是把别人的盈利点作为本企业的利润保护项目,提供低价或免费服务,而自己的盈利点别人无法模仿,利润保护项目要与盈利点紧密配合,杜绝隔离设计,要互相支持。

5.业绩规划

业绩规划对创业团队内部人员以及外部关联者来说,都是极其重要的信息。业绩规划的两项基本任务是:(1)营收与成本科目测算,(2)利润匡算与调整。营收与成本科目测算就是测算未来有关时间段中企业预计取得的营业收入和发生的成本,营业收入和发生的成本需要根据不同盈利点的情况分别独立进行测算,如果不止一个盈利点,则需要加总。利润匡算就是确定企业在未来有关时间段中预计取得的利润,包括毛利润与净利润。这两个指标测算需要按照会计核算的有关原则执行。利润调整就是对上述匡算的利润进行调整,以便使利润测算更加合理。由于匡算涉及对未来的估计,如需求量估计、定额估计、税率估计等,这些估计带有不确定因素,因此需要做相关调整。调整可以通过人为选择不同的系数来乘以匡算值,而这个系数通常小于1,相当于打一个“风险系数折扣”。

业绩规划必须为企业的运营计划、投融资计划、资源开发与研究规划以及企业估值提供支撑,尽可能按照会计准则规定的科目设置测算口径,所有用于测算的数据都应是从客观渠道获取,最好是政府或行业协会公开发布的信息或学术研究数据等,并注明来源以备核算。

6.愿景规划

愿景规划描绘了到未来的某个时间点(一般为35年),企业将成为一个什么样的组织,对社会(产业)产生什么样的影响。

对内部成员,尤其是核心成员来说,愿景规划应指明企业的方向(即知道该付出什么样的努力、做什么样的牺牲),树立信心(降低负面因素效应),集聚共识(集思广益);与此同时,还应向外部利益相关者,尤其是投资人指明投资价值和合作价值。愿景规划一定要建立在对机会的分析基础之上,因为机会潜力决定发展空间。愿景描述要简洁,在清晰表达的情况下,运用尽可能少的文字。

愿景规划的核心内容主要有三个方面:一是总体性质描述,定语(敏捷型、商业模式独特、垂直统治型等)+业态界定(补缺、追随等);二是核心能力+产业地位界定,“我们将凭借……成为……”;三是由于我们的出现,将对产业、市场、社会产生什么样的影响。

(五)让事业转起来——组织规划

在商业计划书中,组织规划一般是指对公司的核心团队、公司的股权结构、公司的组织结构等架构性问题进行分析与设计。组织规划是公司的价值基础,核心团队以及激励体系是每一个企业的第一要素,组织规划中包含的“组建”等内容对投资人、合伙人来讲至关重要。

公司是一个有机体,它的生命力在于其内部的分工、协调体系的合理性与效率,而分工、协调就是组织设计的核心内容,有了组织规划,就可以“按图配置”,尽快形成有生命力的机体,而不是在摸索中逐步形成。

1.核心团队组建

核心团队组建的任务在于找到最合适的人,并给每个人以最合理的分工。找到最合适的人,就是以公司运营系统的需要为基础,从公司发展战略、商业模式创新目标出发,设计核心团队的合理结构,包括专业结构、年龄结构、性别结构等,再根据上述核心团队的结构去物色、招募有关人才,形成公司实际的核心团队。给每个人以最合理的分工,就是确定核心团队中每个人的职责、权利,使得人尽其才,最大限度地释放出核心团队人员的才能潜力。

核心团队的组建必须为企业的正常运转以及公司战略的实施提供支撑,核心团队的优势是公司差异化优势的主要来源,因此必须同时为公司的差异化优势提供支撑。

2.公司组建

公司组建过程中要形成合理的激励机制和治理机制,必须为企业的正常运转、公司战略的制定和战略投资的获取提供支撑。公司组建主要有以下三项基本任务:

1)公司的股本与股比设计公司的初始股本就是公司发起成立时的注册资本,股比设计就是规划初始的注册资本由哪些人或机构按什么样的比例分摊

公司成立时各个出资人承担的股份既影响到他们以后的权益,也决定了他们对公司所负有的责任。按照我国新的《公司法》规定,出资人承诺的出资额可以不必在公司登记之日缴全,在一定的期限内缴全即可。初始股比的设计不要追求所谓“最像”,事实上,创立公司时,许多核心成员对出资认购公司股份并没有太大兴趣,甚至会有抵触,强行配置很可能适得其反。在这种情况下,设计一个关于“优先认股”的规则很可能是更为关键和有效的公司组建措施

2)公司的组织结构。公司的组织结构就是设计公司拟设立的职能部门,以及这些部门的沟通机制。良好的组织结构可以保证分工与协调运作的高效。

3)期权激励与PE( Private Equity,私募股权投资)退出方案。期权激励就是设计规划出一个关于股权出让的规则,公司可以据此在特定情况下予以内部某些员工以特定价格(包括免费)获得公司股权的权利。当公司具有可预见的发展空间(潜力)时,基于股权的期权激励效果往往是显著的。

PE退出方案就是预先设计出股权投资人出售其手中持有的本公司股票的时间、条件、出让价格等。这是对股权投资人的一种利益保护,有利于增强他们投资本企业的积极性。

不要轻易提出PE退出条款,因为这在很多情况下显得“自作多情”和不负责任。事实上,很多股权投资人,包括风险投资人都会在投资协议里附加“对赌”条款,因此在商业计划书中这方面内容不必多提,除非你对未来业绩有绝对把握。

(六)防患未然—风险及其防范

千万不要为了获得风险投资而隐瞒或弱化风险,这将会使风险投资人失去对你的信任。商业计划书应该向投资者说明项目的风险因素及应对风险的措施。

1.技术风险

技术研发及转化过程是一个包含诸多环节及障碍的复杂曲折的过程,因此,技术创新过程中会有很多突发情况导致该技术被筛选、淘汰。这种筛选、淘汰与利益整合过程的结合构成了技术创新过程的主体,该过程环节较多,并且有多个决策主体,它们共同形成了技术创新过程中巨大的不确定性。每个技术创新过程均会面临不同程度的风险和不确定性,这些技术风险主要由以下因素组成:(1)技术创新的复杂性以及多角色参与;(2)制造环境、用户需求、市场供需等;(3)人力素质和技能的变化等。

2.行业风险

行业风险是指由于一些不确定因素导致某行业生产、经营等偏离预期结果而造成损失的可能性。行业风险包括周期性风险、成长性风险、产业关联度风险、市场集中度风险、行业壁垒风险、宏观政策风险等。行业风险主要是由行业寿命周期、技术革新、政府的政策变化等因素引起的

3.财务风险

一般来讲,财务风险主要包括融资风险、投资风险、资金回收风险和收益分配风险等,融资环节引发的财务风险最为重要。导致企业财务风险的原因众多,如现金流量不足引发的财务风险、无形资产的金额分配问题引发的财务风险、企业规模限制引发的财务风险、国际环境变化引发的财务风险等。

4.管理风险

   管理风险是指管理运作中因信息不对称、管理不善、判断失误等影响了管理的水平。管理风险具体体现在构成管理体系的每个细节上,可以分为四个部分:管理者的素质、组织结构、企业文化、管理过程。

 

                                       内容来源:《大学生创新创业读本》